当好创新型城市运营商

当好创新型城市运营商

——张敬东董事长在国奥集团员工培训会上的辅导报告

（2016年5月13日）

大家知道，十二生肖一个轮回。国奥从2004的甲申猴年，走到2016的丙申猴年，整整12年了。12年来，我们实现了两大跨越：一是由一个单一的奥运项目公司发展壮大成为多元化的产业集团，二是由一个地产开发商转型升级为城市区域运营商。今天，我想围绕如何“当好创新型城市运营商”这个主题，和大家交流三个问题：我们为什么要跨界转型？什么是城市运营商？怎样当好创新型城市运营商？

首先，回答我们为什么要跨界转型。

这12年，我们经历了房地产由兴到衰、大起大落的全过程。在房地产如火如荼的黄金期，我们抓住机遇，抢占市场，从北京到成都、从重庆到桂林、从银川到扎龙、从城市到农村，迅速完成了“国奥村”、“国韵村”、“国惠村”、“国奥城”、“国奥乡村”五大系列产品布局，一举跨入全国地产百强行列。应当说国奥的品牌、国奥的家底都是靠地产开发打拼出来的。在我们获得可观的经济效益的同时，也强烈地意识到，这种类似当年老牌资本主义国家原始积累初期的圈钱、圈地的粗放型野蛮式开发是不健康，也是不可持续的。2010年，正值房地产鼎盛时期，国奥作为北京房地产界的唯一代表参展上海世博会，在一片喝彩声中，世博会的主题引起了我的深深思考，作为一个以“报国惠民”为己任，有理想、有追求、有担当的房地产企业，如何把国奥的品牌和理念向全国甚至全球推广，如何把国奥集团缔造成让政府信得过、让老百姓生活更美好的城市运营商这个战略转型问题。记得2012年，我在接受《北京青年报》记者采访时，就鲜明地提出了“我是一个城市运营商”的概念，并明确表示，与其我们去包装一块地，开发一小片，不如干脆就一个城市的发展，做出城市未来升级版的空间规划和产业布局，实现生产、生活、生态的三生合一，这才是国奥人应该追求的目标和奋斗的方向。

结果不到三年，房地产形势急转直下。现在回过头来看，如果我们当年没有未雨绸缪的预见，不及时踩刹车、迅速掉头转向，就不可能有任凭风浪起、稳坐钓鱼台的今天。同时，我们必须清醒地认识到，这12年，特别是奥运时期，我们干的是举全国之力的使命型项目，可以说是顺风顺水；奥运过后，我们又恰逢房地产的淘金时代，可以说是水涨船高，并没有经受真正意义上市场风浪的洗礼。如今形势大变，我们面临着五重叠加的大风大浪：

一是社会面临大转型。当今中国法治建设越来越健全，反腐力度越来越大，靠过去那种拉关系、走后门、请客送礼的生意经再也念不下去了，需要企业靠真本事、凭硬实力在市场中搏击。二是经济面临大调整。如果把传统产业比作一维经济，把“互联网+”比作二维经济，那么当前西方发达国家已开始步入以物联网为代表的智能化经济时代，中国的经济结构正在经历前所未有的大颠覆、大变革。三是产业面临大洗牌。无论一产二产还是三产，不仅暴利时代一去不复返，而且几乎都是产能过剩，供大于求。四是企业面临大倒闭。一个阿里一个京东，就把大半个传统零售行业搅得人仰马翻。房地产企业则更惨淡，用“集体大逃亡”来形容都不过分。五是职工面临大下岗。无论是央企、国企还是民企，兼并重组一浪高过一浪，随之而来的减员下岗潮会一波接着一波。严峻的形势摆在我们面前，不转型就是等死，转型慢了就会被淘汰。对此，大家必须要有强烈的危机意识和奋力转型突围的紧迫感。

接下来，我们来探讨一下什么是城市运营商。

“城市运营”还是一个新提法，具有鲜明的中国特色，是近十年来在城市发展实践中对“城市经营”理念的升华，目前尚未有一个权威的解释和统一的说辞。按照我的理解，所谓的城市运营商，就是指那些自觉围绕政府的城市总体发展目标和建设规划，以优化城乡布局、完善城市功能、增进民生福祉为己任，集开发建设、运营管理、服务保障功能于一身，充分运用市场化机制和信息化手段，通过整合公共资源和市场资源，搭建产业链平台，实现城乡结合、产城融合、需求对接，成为城乡一体化的推动者、新生活方式的引领者、城市运行保障的服务者。

对于城市来说，资源不仅包括土地、山水、植被、矿藏、物产、道路、建筑物等自然资源，还包含涉及历史文化遗产、社会文化习俗、城市主流时尚、居民文化素质等人文资源。城市运营包括两层含义：一是，政府和企业在了解掌握城市资源基础上，运用政策、市场、法律和技术的手段对各类资源进行整合、优化、创新而取得城市资源的增殖和资产的增值。二是，提升一个城市综合竞争能力，就是要既有效增加物质财富，又增加精神内涵。通过城市运营，把自然资源和精神资源有效地推向市场，增强综合竞争力，增创社会财富，使居民生活质量和幸福感得到提升，这是城市运营问题的关键，也是城市运营的根本目的。其衡量标准是实现三个效益最大化：

一是经济效益。城市是现代经济、科技、信息和社会活动的主要载体，当代世界经济的竞争，主要体现在城市经济的竞争。城市的竞争力又从哪里来呢？可以说三分靠建设，七分靠运营，也就是通过市场拓展、产业延伸、服务保障、创新孵化，实现资源的优化配置，拉动经济增长，增强城市竞争力。可见，城市运营商的地位和作用有多么重要。

二是社会效益。城市运营的关键在于实现城市公共效益的最大化。通过城市资源的优化整合、开发运营，解决城市不同群体的民生问题（例如当前城市居民存在的就业难、看病难、上学难、住房难、养老难、出行难的问题，解决进城农民就业、社保、住房等问题），实现幼有所托、学有所教、劳有所得、病有所医、老有所养、住有所居、娱有所乐。这些都是需要城市运营商来运作，才能使老百姓在共享经济社会发展成果中有更多获得感。

三是环境效益。早在上世纪九十年代，我们就明确提出，“决不能吃祖宗饭，断子孙路”。20多年过去了，我们的城市建设发展对生态环境的破坏、掠夺愈演愈烈，摊大饼似的搞建设、不顾承受能力的上项目，导致城市病越来越突出。所以，转变城市发展方式、搞好城市治理、优化城乡布局、完善城市功能，打造和谐宜居城市生态圈，对运营商来说任重道远。

城市运营商有着多种多样的功能定位，概括起来大体有四种类型：一是基础设施型运营商(如公共基础设施建设开发商)；二是居住建设型运营商(如卫星城开发商)；三是资源整合型运营商(如新城区、小城镇开发商)；四是城市营销型运营商(如参与经营奥运会的开发商)。

和一般的房地产开发商相比，城市运营商在内涵和外延上都有很大的突破和超越。城市运营项目运作流程因跨越“土地一级开发”、“二级房地产开发”和“三级产业联动”整个项目的生命周期,在各环节上均能给予政府部门较大支持,因此能够获得普通开发商无法企及的诸多优惠,比如整片项目园区的规模化开发、一级土地整理环节的利润分成等。凭借与政府间的良好关系,不仅可享受优惠政策,还可以灵活掌握拿地规模,又能较好的控制土地成本。同时，城市运营商这些功能和定位能够完成政府干不了干不好的事，也是传统房地产开发商做不到做不成的事。

以上所有这些，对城市运营商提出了很高的标准和要求，必须具备这样五条：

其一，当好城市运营商，必须要有很强的前瞻力。在运营战略上，要顺应国家经济社会发展规律，了解城市化发展政策走向，在战略规划的布局中寻找自己的发展空间。所以说，城市运营商必须具有与时俱进的战略眼光，只有这样才能把握主动权，利于长远发展。

其二，当好城市运营商，必须要有很强的社会责任感。在目标追求上，要把企业利益目标与社会公益目标统筹兼顾起来。传统开发商的出发点是单纯追求企业效益，以实现自我盈利为目的，而城市运营商被放在城市发展战略和总体规划的大格局下，不仅要以市场化的操作手法实现自我利益最大化，更要从社会整体效益出发，体现企业的社会价值。城市运营面向的范围已经不仅仅是一个楼盘或者一个商业项目，而是扩展到城市片区的开发，涉及营造社会环境和公共生活空间，如果不以实现社会价值为己任，那么企业也不可能持续经营。

其三，当好城市运营商，必须要有全方位的统筹能力。 在主体定位上，作为运营商必须实现由单一的项目定位到综合的区域定位转变。它所从事的经营活动已经从常规的地产向城市功能层面延伸，将地产开发与产业结构、经济发展和城市建设紧密结合。与传统地产商相比较而言，城市运营商意味着更强的大局意识、更重的社会责任担当。同样是做项目，城市运营商的视野必须越出地块红线，跳出自我满足的小圈子，协助政府实现城市综合功能的协调发展、整体提升。

其四，当好城市运营商，必须要有很强的资源整合能力。由居住空间的提供者到城市公共生产生活空间的提供者，进而发展到对城市进行产业的植入和延伸，带动城市经济发展和居民就业。以往的房地产商是建好房子得到利润就全身而退，后来发展到不仅盖好房子，还要提供幼儿园、学校、医院、养老服务等生活配套措施，而城市运营商在进行商品房开发和提供相关生活设施的基础上，还要开拓市场空间，搞好需求对接，提供业态服务平台。运营商所承担的城市功能和社会责任已经远远超过单纯的开发商。

其五、当好城市运营商，必须要有很强的政府公关能力。这两者之间不是利用和被利用的关系，应该是战略合作关系，要从短期行为变成一种对城市负责的长期行为，而且应该是一个可持续发展的经营理念。政府的城市运营更加侧重于战略层面，是对城市功能定位、发展战略、整体规划的确立；而城市运营目标的实现，政府对于城市运营的战略和思路要落到实处，需要通过更多操作层面的运营来完成。而在城市建设中，上述工作很大程度上是由房地产开发商来完成，从这个意义上来讲，城市运营将是中国优秀房地产发展商角逐未来的最佳高地。

总之，城市运营商作为城市现代化进程中社会化大生产、大协作的产物，与传统房地产开发商相比，它的内涵外延、它的地位作用都发生了质的飞跃和代的跨越。城市运营商的崛起推动了中国经济社会的现代化进程，我国的经济社会现代化发展也给城市运营商带来了无限商机。

最后，谈一谈怎样当好创新型城市运营商。

其实，从2008年奥运会开始，我们国奥就有了双重定位的角色，一方面担负着开发建设，一方面承担着运营保障。这为我们由传统房地产商向创新型城市运营商全面地跨界转型，奠定了基础、创造了条件。从现在起，整个“十三五”期间，我们的使命愿景应该是：致力成为联接政府公共资源与城市专业运营商的服务平台搭建者，致力成为全域旅游产业创新发展的推动者，致力成为营造城镇居民全新生活方式的引领者，最终成为中国最具特色、最具竞争力的创新型城市运营商标杆。

实现这个目标，对我们国奥人的整体素质、综合能力都提出了极高的要求，可以说这个转型是一场自我革命，这个跨界是一个巨大的挑战，这个定位是一个跃升的高地，涉及到奋斗目标与发展思路、战略规划与产业布局、运营策略与运作机制、管理架构与团队建设等方方面面，需要研究和解决的问题很多。这里我先来个抛砖引玉，提出初步构想，供大家集思广益，为国奥集团顺利实现跨界转型，群策群力、献言献策。

第一，关于总体目标与发展思路

今后5年，我们要抓住社会转型、经济调整、产业升级的历史契机，秉承北京奥运精神，坚守报国惠民宗旨，践行创新、协调、绿色、开放、共享发展理念，坚持一手抓公共资源整合，一手抓市场需求对接，一手抓增量创新，一手抓存量盘活，搭建城乡结合、产城融合的城市运营平台，构建以房地产为依托，以旅游业为龙头，以金融资本为支撑，以文化传媒、教育体育、养生养老为骨干的产业联盟生态圈。

第二，关于战略规划与产业布局

1、瞄准建设国际一流的和谐宜居之都，搞好项目拓展布局。围绕首都作为四个中心（政治中心、文化中心、科技中心、国际交往中心）和重点发展三种经济（知识经济、服务经济、绿色经济）的功能定位，以冬奥会和京津冀世界级城市群建设等重大事件为牵引，狠抓重点项目落地，力争承接几个对集团长远发展有支撑作用的开发建设和服务运营项目。

2、把发展旅游产业摆在重中之重，搞好五大支柱布局。一是搭建旅游资源整合平台，培育出一批有市场竞争力的品牌旅游产品。二是创立国家级全域旅游产业发展基金，为做大做强旅游板块提供资本支撑。三是组建旅游产权交易所，实现资源变资产、资产变资金的可持续发展。四是进一步提升改造田仙峪·国奥乡居项目，拿出一整套旅游+养老、金融组合+政策集成的可复制、可推广的农村闲置房再利用基因工程运作模式，形成农村包围城市、星火燎原拓展的游养产业格局。五是创造条件，联合旅游领域产业巨头，适时启动桂林天湖项目，打造世界级旅游度假目的地。

3、实现文化创意产业大突破，搞好筑巢引凤布局。一是下功夫抓好怀柔07、08街区的深耕细作，搭建产学研一体化影视产业平台，打造名副其实的中国影都。二是组建国奥文化公司，搭建文化资源整合平台，抢占艺术交流和媒体传播市场，构筑文化创意和影视传媒产业链。

4、办好有特色的教育体育，搞好产业延伸布局。一是利用政府放宽二胎的利好政策，与优质教育机构展开合作，开办连锁式学前教育机构。二是创建影视职业前置教育，创新阶梯式专业人才培养体系。三是结合国奥旅游，推出校园足球、社区足球和足球嘉年华等系列赛事活动。

第三，关于管理架构和团队建设

以上列举的四个板块若干项目，只是“十三五”前期集团志在必得的发展任务。作为首都创新型城市运营商，随着形势的发展变化，随着集团业绩的积累，我们还将承接更重大更有影响力的建设运营任务。今天摆在我们面前的担子十分繁重，我们的未来大有可为，我们的前景十分辉煌。经过几年的铺垫和准备，可以说集团跨界转型突围的坚冰已经打破，桅杆已经升起，航道已经开通，接下来的成败关键就看我们国奥人思想意志能不能高度统一，落实行动能不能坚决迅速。一句话，取决于我们的管理架构是否科学合理，我们的团队建设是否坚强有力。

在管理架构上，我们在市场化的改革中，已经走了两步棋：从单一的国有体制，重组为混合股份制；从垂直式的行政管理模式，变革为扁平化的合约制现代法人治理结构。下一步，我们要推出三项举措：一是全面推行与绩效考评紧密挂钩的全员目标管理责任制，从经营管理层到具体执行层，把职责分工、目标任务、成本效益、完成时限层层进行分解，逐级签订责任状，严格实行周清点、月检查、季考评、年奖惩，形成全员额、全过程、全方位的闭环管理。二是引入竞争机制，推行用人制度市场化，真正做到凭本事吃饭、靠业绩说话，今后国奥要彻底根除“国企病”，没有铁饭碗、没有铁交椅、也没有铁帽子，切实形成能者上、庸者下、平者让的管人用人局面。三是组织股权激励改革试点，待条件成熟时，全面铺开，实现利益捆绑，打造命运共同体。

在团队建设上，我们应当朝着四个方面努力：

一是创建学习型团队。12年来，我们从事的主业是房地产，我们的人员构成绝大部分是干房地产出身的，我们的知识结构在很大程度上也没离开地产圈。之所以我们说，跨界转型是艰难且痛苦的，难就难在我们的传统观念、惯性思维难以转变，苦就苦在我们对新知识、新业务、新技能苦于不懂。所以，摆在我们面前第一位的任务就是加强学习、抓紧充电。一方面要把岗位培训坚持不懈的抓紧抓好，另一方面大家都要争当学习型经理、学习型员工，缺什么就补什么，需要什么就钻研什么。可以这样讲，学习蔚然成风之日，就是国奥兴旺发达之时。

二是创建创新型团队。前面列举的那些新任务、新项目，都是开拓性的新探索新尝试。客观上没有现成的经验路子可借鉴，事实上照抄照搬，跟着别人后面走，吃现成饭也是没有出路的。当代中国，全社会都在创新创业，如果我们墨守成规、以不变应万变、还是老一套怎么能行呢？只有大力发扬敢想、敢干、敢闯的精神，大张旗鼓地动员、鼓励、支持员工用创造性的思维开展创新性的工作，才能闯出一条新路，打开国奥的新局面。

三是创建执行型团队。所谓执行力，就是把想法变成行动, 把行动变成结果的能力。我们国奥在发展理念上、创新点子上，很多都是领先的、超前的，但往往是只开花不结果，甚至墙里开花墙外红。当我们原地兜圈子、打转转的时候，别人乘势而上，已经干得风生水起。这不仅仅是遗憾，而且是很可悲的。如果我们不尽快提升执行力，上面规划的那些目标愿景到头来只能是竹篮打水一场空，在竞争白热化、迭代淘汰的互联网时代，等待我们的只能是死路一条。团队的执行力不强，根子在班子，症结在领导。从现在起，希望我们集团领导、各公司领导迅速转变作风，从自身做起，身先士卒、真抓实干，一级抓一级、一级带一级、一级做给一级看，从上到下，形成那么一种雷厉风行、说干就干、指哪打哪、不达目的不罢休、不见成效不撒手的国奥精神、国奥作风、国奥文化。

四是创建事业型团队。纵观国内外，那些功成名就的企业，发家的法宝多种多样，但有一条是相同的，就是从老板到员工，都爱企如家，把公司当成自己的归属，把从事的工作当成毕生追求的事业来干，这是一个企业长盛不衰的基石。12年来，国奥从无到有，从小到大，我和大家一样，对国奥充满了感情和热爱。如果说人的生命是短暂的，人的精力是有限的，那么我的选择就是把这辈子全部奉献给国奥，我的愿景就是把国奥打造成百年老店。在此，我殷切希望志同道合、不甘平庸的员工兄弟姐妹们，跟我一起树雄心、立壮志，心往一处想，劲儿往一起使，拧成一股绳，下好一盘棋，坚决打赢跨界转型这场攻坚战，为再创国奥辉煌而努力奋斗！